14位大咖干貨分享：新形勢下中國農藥行業的營銷趨勢！

“農藥作為特殊商品，在營銷端不同于快消品多多益善，尤其農藥雙減政策提出以后，應該將減量、增效、提質、增收作為營銷目的。農藥企業在營銷環節，還是應該與國家的大方針相一致。”2月23-24日，第三屆中國農藥行業市場和銷售高峰論壇上，面對來自中外的500余名農藥行業高層，中國農藥工業協會會長孫叔寶一語指明了新形勢下中國農藥行業未來的營銷方向。

近年來，六大跨國公司合并重組為四個，國內農藥生產企業也有現象級表現，上市公司層面重組整合加快，農藥行業在生產端發生很大變化。在農藥使用端，國家農藥化肥雙減政策實施后，我國農藥從產量到使用量都發生實質性減少。由于土地的集中，種田大戶、家庭農場的出現，加上高效施藥機械的應用，使得農藥從生產到應用都發生了改變，農藥銷售作為連接從農藥生產到農藥使用的關鍵一環，如何應對？成為擺在整個農藥行業面前的一道難題。

中國農藥工業協會會長孫叔寶致辭

生農生化總經畢強（左）與海利爾藥業集團總裁葛家成致辭

中國農業技術推廣協會會長陳生斗： 零增長是階段目標，減施增效是長期目的

        “農業綠色發展是農業發展觀的一場深刻革命，也是我國農業發展方式的戰略選擇！”陳生斗在報告中表示，農業綠色發展離不開綠色農藥的有力支撐，據世界糧農組織統計，如果不使用農藥，糧食產量將損失30%-40%，其中病害造成的損失占10%，蟲害14%，草害11%。在我國華南稻區，不用農藥造成的損失將高達70%，東北稻區為20%，長江流域為40%以上。

        陳生斗指出，當前中國農藥零增長的目標已經提前實現，農藥零增長是階段性目標，農藥減量增效才是長期目的，在農業發展的新階段，安全、高效、低毒、環保的綠色農藥將受到青睞。農藥生產企業要適應農業綠色發展形勢，更新觀念，統籌謀劃，加強科技創新，加強品牌打造，加強科學管理，加強農化服務。科技創新開發新品種，品牌強企增強競爭力，規范管理贏得金口碑，優化服務創造新業績。

科迪華大中華區總裁黃田強： 兼并重組的目的無外乎四大邏輯

        從陶氏杜邦合并，到拜耳收購孟山都、中國化工收購先正達，兼并重組成為近年來農藥行業的一個熱門話題。從全球各個行業兼并重組的數據來看，僅有29%的公司在合并后成功實現協同效應，提升了利潤總額，57%出現了利潤下滑。

        黃田強表示，兼并重組的目的無外乎四大邏輯：擴大規模、獲得/增強核心能力、拓展客戶和業務領域、業務轉型或價值鏈轉移。在進行兼并重組前，最重要的工作就是開展盡職調查，戰略目標和關鍵價值點決定了盡職調查的重點。兼并重組后，企業需要解決的問題就像冰山一樣，而往往冰山下看不見的部分，是導致企業兼并重組后利潤總額下滑的主要原因。跨國公司做業務整合的時候，往往做的第一件事兒就是統一思想和價值觀，先想辦法解決冰山下面看不到的問題。

        針對國內企業兼并重組中存在的熱門詞匯“生態圈”，黃田強提示企業家要特別小心，“生態圈”這個詞太大、太虛、太空，在國外企業實際操作中很少提及，歸根結底需要一定的商業邏輯在里面，往往企業領導人容易忽略每一環中深層次的商業邏輯探討，如果沒有把每一個商業邏輯想明白，不如不做兼并重組的實在。

碧桂園農業控股有限公司副總裁兼種業公司總裁劉石：產業鏈閉環從根本解決農業問題

        中美貿易戰是整個國際市場關注的重點，隨著中國人口紅利的消失，相比較于產業鏈條相對完整的工業領域，農業領域實際上并沒有優勢。劉石表示，中國農業的問題不是種植技術的問題，中美貿易戰將倒逼中國農業進行改革：第一，土地回歸生產資料的本質，而不是國家給予農民的福利和保障；第二是土地制度突破，規模化是實現標準化、現代化、產業化的基礎；第三是減少農業人員，務農人員進行升級和換代，否則中國的農業和農民將面臨淘汰。

        未來主導世界農業發展的三大要素，第一是技術，第二是資本，第三是全球化。過去農業領域的并購更多是專業化并購，技術、資源、渠道等的整合，1996年以后完全變成了金融為導向的全球化布局。過去20年世界種業/農資的三次并購浪潮及背后的玄機，實際上是一場由生物技術引發的，從農業信息化到農業操作系統的革命。

        基因編輯和數字農業是未來農業發展中兩個最重要的作用點，基因編輯與轉基因相比降低了門檻，提供了N多可能性，抗除草劑的基因編輯和除草劑的組合將是產業最大的盈利點。數字農業是通過生產要素之間的組合，來提高資源的利用率和生產效率。生物技術和數字技術的強勢發展，改寫了傳統農業游戲規則，將實現農業產業全球化。

        針對農資行業后壟斷時代的競爭，劉石認為將呈現四大趨勢，第一是競爭加劇，門檻提高，整合速度一定會加快：二是出口導向型企業出路會變窄，尤其是中美貿易戰；三是新技術突破將帶來競爭格局的改變，比如基因編輯和數字農業；第四是產業升級，從產品、技術、解決方案、服務到產業鏈。農業是屬于有情懷和市場經濟能力的人，只有打造農業鏈閉環，才能系統性和根本性解決農業問題。

原陶氏大中華區大客戶銷售總監朱春華：國內中小型農藥企業的五種活法

按照2017年銷售額規模，朱春華將國內的中小型企業分為五種類型：

第一種：中型原藥企業，銷售額5-10億元

挑戰：1.環保、安全設施陳舊或短缺面臨被查處；2.產品老化，不知道上何種品種；3.資金短缺，投資糾結；4.想上制劑項目，但缺乏有關人才、渠道。 出路：1.下決心投資環保和安全設施，達到需要的標準；2.投資上游中間體或小、偏品種的研發生產；3.只做供應商，不要去投資制劑和渠道；4.尋求與上游原料企業和下游采購客戶包括外貿外商戰略合作

第二種：中型（原藥+制劑）企業，銷售額5-10億元

挑戰：1.環保、安全設施陳舊或短缺面臨被查處；2.投資制劑周期長、回報率低；3.制劑無品牌，增長乏力；4.產品老化，不知道上何種新產品。

出路：1.下決心投資環保和安全設施，達到需要的標準；2.以自有原藥為基礎，拓展制劑產品線，國外公司在這方面做的非常到位3.尋求有專利化合物的研發機構或國外農藥企業戰略合作，與時俱進，開發新的原藥和制劑產品；4.拓展原藥和制劑外貿業務，開發國際市場。國外公司紛紛在中國購買原藥，亞非拉等國際市場空間非常巨大。

第三種：中型制劑企業（5-10億銷售額）

挑戰:1,制劑有一定品牌，但提升護展乏力;2,同質化產品多，缺乏差異化產品:3,依靠多品牌、多渠道營銷模式遇到瓶頸:4,想往上游走，但缺乏人才、技術。

出路:1,以自己強項制劑產品為依托開發上游中間體和原藥:2,壓縮產品線，集中人、財、物打造爆品:3,選目標作物開發全程解決方案，降低營運成本;4,尋求與有專利化合物的研發機構或國外農藥企業戰略合作，與時俱進開發新的原藥和制劑產品。

第四種：小型制劑企業（1-5億左右銷售額）

挑戰:1.制劑無品牌，增長乏力2,同質化產品多，也沒有 價格優勢;3,傳統渠道營銷模式難以突破，服務跟不上:4,制劑成本越來越高，毛利不斷被壓縮。

出路:1,選擇目標細分市場開發解決方案，降低營運成本;2,聚焦定位，集中人、財、物打造爆品;3,尋求與相關農資企業、農事服務組織等戰略合作;4,投資微肥、生物有機肥或植物刺激素等農業相關行業。

第五種：小微制劑企業（1億以下銷售額）

挑戰:1,制劑無品牌，也沒有價格優勢;2,同質化產品多，缺乏差異化產品:3,制劑成本越來越高，毛利不斷被壓縮;4,經濟實力有限，無法投資新項目;.

出路:1，聚焦某-細分市場重點投資，打造全產品線，做大做強;2,專注加工分裝，做貼牌加工或接受委托加工;3,轉型做農資電商、農業服務或農業種植等農業相關行業;4,急流勇退，被其它企業兼并重組，尋找下一個藍海。

朱春華表示，變化是永恒的主題，當企業遭遇困境與危機時，要么突破，要么轉型，要么尋找下一個藍海，要么選擇被兼并或重組逃離紅海。中國農化企業和中國經濟一樣處于一個前所未有的戰略轉型期，存在許多發展機遇與出路，如果能選準其中一個方向突圍，也許就能殺出一條血路。

巴斯夫作物保護中國區總裁王翔：成功的植物健康推廣不是一場短程沖刺

        植物健康是一個源遠流長且不斷發展的主題，其本質是通過各種技術，為植物營造一種最佳的生長條件，使得植物能夠健康的生長，最后體現出作物應有的產量和品質，確保環境，實現可持續發展。諸多因素決定了植物的健康，創造了多樣化的市場需求，有研究表明，植物在生長過程中由非生物因素等逆境造成的潛在產量損失高達50%以上。企業如何創造價值以獲利？

        王翔表示，巴斯夫的作物保護部與同行相比，產品除了殺菌、除草、殺蟲，還有一個功能性植保產品的品類，該品類具有除了殺菌、殺蟲、除草之外的一些工效，包括植物健康、土壤調理。施樂健是巴斯夫在全球范圍內率先推出的超越傳統植保概念的植物健康品牌，除了特異的殺菌活性外，還能顯著提高作物產量和品質，增強植物抗逆能力，幫助農民增產增收。實現1個品牌，4大作用，在全球的50多個國家的30多種作物得到廣泛應用，讓億萬農戶收益。

        “成功的植物健康產品/概念的推廣不是一場短程沖刺，而是一場漫長的馬拉松，過程中充滿了挑戰。不僅要有突出的、可量化的、能夠重復的效果，還必須知道效果背后的科學依據、打動用戶的市場定位、有效的價值傳播和堅持長期的投入，來獲得用戶的信任。在這個過程中，堅定信心和長期投入非常重要！”回顧施樂健品牌的推廣歷程，王翔充滿感慨。2019年中央一號文件，已經把農藥零增長修改農藥負增長，這將進一步激發市場對植物健康產品的需求，對比醫藥領域保健品的發展趨勢，市場空間接近百億級。

先正達全國走向市場及渠道運營經理鐘穎嘉：植保、飛防雙管齊下，助力傳統渠道服務升級

近年來，隨著原藥漲價、行業整合加速、后專利時代同質化，傳統農資渠道遇到瓶頸期，同時還面臨著利潤壓縮、回款周期長、資金壓力大成本高、獲客和維護成本高等問題。站在種植者的角度去思考，飛防作為一種人、機、劑、技四位一體的綜合性解決方案，直接面對終端農戶，作業效率高，噴霧效果有保障，客戶粘性高，不僅革新了傳統農資流通渠道形態，也改變了我國農民千百年來“面朝黃土背朝天”的種植行為，有望成為顛覆傳統農資渠道的重要工具。

鐘穎嘉表示，從先正達在小麥、水稻種植區開展的飛防調查結果來看，客戶滿意度達到了90%，得用戶者得天下，飛防已經成為繼零售商之后新的獲客途徑。而在山東土地流轉和飛防的調查中，縣級渠道對飛防感受最深，不僅能夠打藥，還能夠帶動農資的銷售，賦能行業轉型和趨勢的發展，由產品銷售向技術服務轉型。

目前，飛防服務的從業人員很多是80后、90后，農藥經營的許可資質、植保知識的專業程度、專用藥劑的可選擇度、防治時間的及時施藥、作業標準的規范程度以及施藥效果的跟蹤服務，將成為制約飛防組織迅速發展的核心因素。鐘穎嘉建議，借鑒日本的發展經驗，飛防服務組織需要融入植保行業，以作物及相關病蟲害為靶標，提供整體的解決方案（植保方案制定+噴施服務）；更專業化的機械化服務，從耕種管收等環節，提供全程機械化的支持及方案；通過數字化的手段對土地及田間進行即時監測，對作物整體的長勢及收獲提供大數據的支持。提高終端用戶粘性，有機會奪取更大的市場份額。

富美實中國區市場總監江偉其：精準的市場細分是整個精準市場營銷的前提

精準的市場細分是整個精準市場營銷的前提，帶來精準的市場定位、精準的目標選擇和精準的市場營銷活動。在農資行業，很多大品牌的成功，也是基于非常好的市場細分。

康寬，全球最年青的過10億美金的殺蟲劑，能夠覆蓋所有的鱗翅目市場，但就算是這么成功的產品，也同樣需要做市場細分。2018年，康寬來到富美實后，基于農民打藥需求的變化，富美實對其進行了重新的市場細分和市場定位，聚焦第一次、第二次用藥，在水稻、甘蔗、玉米種植區，推出“康寬第一”的市場推廣活動，重新回到增長的軌道。

撲海因，一個市場應用十幾年的老產品，2017年銷售額5000萬元，在富美實進行了重新的市場細分，聚焦蘋果、梨、柑橘市場，基于“賣相好才能價更高”這一細分市場的農戶需求，定位“撲海因——靚果之星”，2018年銷售額突破1億元。

“為什么要進行市場細分？因為市場/客戶需求是不一致的。當今年代，全市場定位就是沒有市場定位！”江偉其說：“市場細分的好處，一是可以發掘市場機會，開拓新市場；二是滿足客戶潛在需求，通過市場細分挖掘需求點；三是集中人力、物力投入目標市場，用最少的費用和有限的精力，賺取高額的利潤，提高經濟效益；四是精準的市場細分是為制定最佳的營銷方案打基礎。市場細分是聚焦，是優先，而不是放棄！”

科迪華大中華區商務技能培訓總監鄒豐談六西格瑪與營銷管理

巴斯夫作物保護中國區新產品開發總監陸悅健介紹新產品開發流程

新UPL大中華區執行總裁王春生：新形勢下農資營銷與管理的所見與思考

市場洞見一：消費者對品牌的忠誠度模糊

1.產品類別的蓬勃發展，豐富了產品線，直接導致作物解決方案、產品套餐方案如雨后春筍般蓬勃發展。

2.競爭差異性變小，方案之間的產品類別相似，導致抗性風險增加。因為方案在制定過程中沒有考慮產品之間的交互抗性。

3.農業服務手段的多樣性，弱化了農資產品品牌，把傳統渠道和企業打蒙了，特別是統防統治，直接把農藥從上游端口噴灑到田里，繞過了傳統農資渠道。

這些應該是農戶對品牌忠誠度模糊的開始。這個時候，需要對細分市場里面的消費者需要進行再細分，因為渠道在成長，企業在成長，終端的消費者也在進步。如果不對消費者購買行為做細分，品牌推廣，花了那么多錢，投資回報率在哪里？

市場洞見二：傳統渠道不再是接觸消費者的唯一端口，農服平臺、互聯網平臺、金融機構等開始涌現。短期內傳統渠道依然是重要的主流端口，因為渠道服務能力也在增長，而現在的飛防有50%的盈利依然來自于農資產品。在這里面，光有端口還不行，大數據是評估端口有效流量的重要指標。

市場洞見三：企業競爭同質化明顯，產品、營銷創新欠缺，導致營銷成本不斷上升。比如產品類別的蓬勃發展，導致產品想要尋找茶一壺賣點存在困難，產品定位成本上升。新農藥條例的實施，導致非登記產品的市場應用面臨違法風險。

市場洞見四：企業人才輸出與市場需求矛盾突出。行業可復制的營銷人員急劇增加，農民所需要的符合型技術人才急劇短缺，部分企業組織僵化，對人才的培養體系不夠完善。

站在消費者、端口、農化企業三者之間的關系，王春生給出了三點建議，第一是安靜，去思考企業的困境在哪里，目標在哪里，還缺什么，產品開發能否滿足未來十年的發展需求，團隊能否滿足未來的發展。第二是創新，必須通過創新來尋求差異化。第三是分工，企業、渠道、消費者要分工，各干各的事情，如果了解消費者的需求，企業與端口有共同的責任去解決它，最后合作共贏。

日本史迪士中國區總裁黎劍雄： 日本農藥企業的工匠精神值得學習

        重視研發、工匠精神和產品質量，是日本農藥企業的優點，當今市場上農藥品種超過50%是日本研發出來的，大部分日本企業研發經費是營業額的8%以上。按照出廠價格來計算，日本國內農藥的總銷售額約30億元，其中，有40%-50%通過全農的地方組織農協銷售給終端農民，也有50%-60%通過批發零售渠道。由于國內渠道簡單，市場化程度相對較低，導致營銷手段單位，零售端市場價格相對較高。

        日本農藥企業過去專注國內市場，授權跨國企業代理海外市場。隨著國內市場增長放緩后，開始關注海外市場。目前大企業國內市場份額占60%-80%，海外市場占20%-40%左右;商社代理營銷制度占非常大的比例，也是日本生產企業的一個特色；中小型企業海外市場份額相對較高，可達50%以上。

        結合日本農藥企業的發展經驗，黎劍雄建議中國企業增大研發投入，開發創新產品；加快企業并購，擴大經濟規模優勢，降低成本;拓展海外市，避免國內惡性競爭；引進國際營銷人才，強化海外業務。

拜耳作物科學全國銷售運營總監李正茂： 營銷渠道的沖突是一種機遇

營銷渠道的初心非常簡單，其實就是把產品從工廠生產后交付到消費者手中。渠道設計主要涉及到客戶、產品和市場三個關鍵要素。

在客戶方面，工業4.0產能極大化的時代，面臨的是消費者從產品觸達向消費場景（時間空間、場景互動）的轉變。

在產品方面，當新產品與渠道相鏈接的時候，需要與客戶高頻率的接觸，以提高品牌影響力。

在市場方面，市場份額的大小由產品匹配度、渠道覆蓋率和贏單率來決定，贏單率主要通過渠道政策、品牌影響、市場支持和價值體現來實現。

渠道優化策略主要從四方面入手：

第一是賦能渠道伙伴實現共贏，讓消費者參與產品設計，得到足夠的信息和工具支持，從管理走向賦能。

第二是多元渠道保持渠道彈性，根據市場需求，根據不同市場、不同情況下決定采取什么樣的模式。

第三是混合配置角色贏得最優效能。根據中間商核心競爭力最優化配置角色。

第四是有效管理渠道沖突反“熵”增：從無序到有序，在渠道管理中，無時不刻會存在沖突，沖突是一種機遇，沒有沖突的渠道是有問題的。

江蘇龍燈化學市場總監辛建忠：農藥產品定價的奧秘

價格是創造財富唯一的元素，在營銷體系中，價格不是孤立的元素，而是與消費群體的量相關的。產品的定價方法包括成本定價法、競爭定價法和價值定價法，其中價值定價法是基于用戶能感知的產品價值進行定價，除了專利產品以外，后專利產品也同樣適用于該種方法。

產品定價的過程中，供求矛盾是影響價格的最重要因素，對產品需求的影響因素主要包括作物種植面積、農民的收入、競品的價格、抗性、新產品新技術等，在特定的價格內以上因素均會引起需求的改變。企業在做市場分析的時候，目標市場有多大，其實與價格息息相關。

在價值定價法過程中，客戶感知價值分析與感知調查是兩個常用的手段，相輔相成，相互驗證，最終目的是讓價格更能體現產品價值，讓產品物有所值。

產品定價的常見誤區：

1.確定成本，決定內部需要的利潤；

2.市場產品和競爭對手發生變化的時候，沒有及時變更價格；

3.片面考慮了價格，忽略了市場組合的其它因素；

4.用一個價格進入所有的細分市場，不同的市場需求不一樣；

5.因為“我們不能降價”的固定思維而丟失了生意，還是要考慮市場的需求；

6.一種價格保持太久，忽略了成本、市場、競爭環境和客戶需求的變化；

7.沒有對客戶進行市場細分，這是我們很難做必須做而常常沒有做到的事情；

8.價格變化時沒有預想競爭對手的反應；

辛建忠強調，制定價格只是一方面，而能否有效地執行價格是超過50%重要性的另外一方面。目前市場上很多的產品賣點基本上都是從外企開始的，這就需要我們扎扎實實去田間地頭，觀察市場的變化和農民的需求，把自己的產品真的拿到田間地頭去做實驗，每一項很仔細去觀察，去總結。

安道麥（北京）農業技術有限公司總經理成城：成長得益于“快速決策，果斷執行”

        從2015年12月安道麥中國成立至今，安道麥在中國植保業務的發展已經步入第四年。成城認為，安道麥過去幾年的快速增長，主要靠“快速決策，果斷執行”八個字，整個企業的成長速度得益于企業知識的積累和度身定制的“復制”能力。

        在市場競爭方面，成城認為，競爭是可持續增長的機會，真正的對手是那個細分市場里面更懂你客戶并執行到位的品牌/服務/價格體系，而不是那個更大的公司；有時候階段性制勝的關鍵不僅在于滿足需求或追尋趨勢，更是在關鍵細分市場建立的可實現客戶定位差異化的營銷堡壘；關鍵一點的競爭，是贏在組織活力。內部能力發展速度與進化速度更符合外部的業務增長機會。

        在市場和產品方面，安道麥的核心競爭策略有兩點：一是在所謂的高端市場里，也要分層次，高端市場也有務實的剛需。成城判斷，隨著專利化合物的引起成本越來越高，高端市場增長速度會越來越快，因為隨著行業整合的加快，越來越多的企業從質量、品牌和服務上會越來越好，會擠進高端業務這個區間，讓大的跨國公司變得壓力山大。

        二是在中低端市場里，要嘗試再深挖從低端到高端的縱深，因為大眾市場也渴望品牌，經典成分也有增長機會。比如敵敵畏、乙酰甲胺磷，安道麥不僅要增量，還要在中低端市場中創造出高端。

        在渠道方面，企業在選擇渠道的時候，千萬不能忘了用戶；現在的渠道模式有很多，當選擇好渠道以后，如何利用手里面有限的資源和能力進行配置，配置資源比選擇客戶更難；在快贏里面，所有的渠道挑選都要由關鍵產品、關鍵區域來進行。

論壇主持人陣容

        本次會議由僑昌農業集團總裁劉學軍、富美實中國區商務總監羅余平、中化作物保護品有限公司副總經理兼中化農化有限公司總經理魏含含、陜西西大華特科技實業有限公司執行總經理范坤成等行業大咖主持，綠業元集團總裁范國防、阿里巴巴淘寶現代農業運營官羅誠、鄭州大學教授劉春雄等出席會議并做報告。